T20峰会｜首脑观点：《战略选择——家装企业的轻与重》

2023年9月16日，第六届全国住宅装饰装修行业T20峰会和第四届家装产业供需链大会在湖南长沙正式召开。会议汇集头部家装、部品材料企业家，近两年来，行业内模式翻新、技术革新、服务创新的企业都将带着经验、心得和对行业未来发展的分析预判来到这个行业首脑议事平台，从消费需求、模式创新、行业生态等维度，深入探讨家装行业如何实现高质量发展，如何从产业端拉动家装消费。安居客家居作为战略合作媒体对会议进行现场报道。

在此次会议上，业之峰装饰董事长张钧、聚通装饰董事长徐国俭、贝壳副总裁、圣都家装创始人颜伟阳、山水空间装饰董事长宋春红、生活家家居董事长白杰、唐卡装饰董事长张华、南鸿装饰董事长祝旭慷、美猴王家装董事长王锁、广州名匠装饰总裁李俊以《战略选择——家装企业的“轻”与“重”》为主题进行了探讨与交流。

业之峰装饰董事长 张钧

“家装行业的轻与重”其实是一个战略选择题。企业战略是非常重要的，家居行业、家装企业，尤其中小企业普遍对战略的关注度没有那么高，基本上都是在闷头做自己的事。业之峰在2019年引进了CSO（首席战略官），每年8月8日前后一周都要开集团战略会议。一是对以前的战略作回顾；二是提前2-3个月谋划战略议题。通过这种方式，最终开一个成功的战略会议，有评审，有未来，有修正，请一些外部专家不断修缮战略，通过这个措施来明确战略。

现在竞争已经进入了深水区，这就需要我们要有自己的思考：我们的选择、选项越来越多，随着我们逐步做大，我们的能力随之增长。做与不做，轻与重，这个选择题非常广泛。家装企业是否应该开工厂？家装行业有大店派、大厂派之争。这么多年走下来，我认为结论是比较清晰的，业之峰对这个问题的意见是“否”。

为什么呢？自己开厂只能卖给自己。它有三个不行，一是研发不行。因为就自己这点量，养不起研发队伍。二是服务不行。产品都卖给自己了，凭什么改善服务？改善服务是需要成本的。三是售价不行。为什么要降价？为什么要出竞争力更强的产品？其实，没有这个动力。四是刚赚点钱，看到点量，马上就要进行大投入，再扩建厂房、买设备，这是一个大坑，把自己的利润和现金流往往都裹胁了。再就是大厂需要强大的数字化、信息化能力。综上，我的观点非常明确是“否”。

家装企业开不开大店？我是大店的坚决倡导者，2008年业之峰在北京开了大店，当时业之峰在北京市场排名第10位，通过3-5年时间就走到了最前面。大店有什么好处呢？常说店大欺客，但成交率高。一些小店面，客户不少，但成交有限。展示的产品丰富，挑选的余地大，能够让客户安心地一站式购齐，满足新零售。单店够大，引流导流能力强，我们就是总包。大店是一个整合的平台，业之峰开设了大店和升级版的大店，有样板间展示的拎包入住，还有综合的东西，大店的存在为企业立足于市场创造了更多优势和机会。

是否定制全自营？工程里面有大门、大橱柜、大衣柜、大墙群，最开始这些是家装公司的领地，后来被工厂拿走，我们经过努力挣扎又整合进了大店。现在，竞争进入到了深刻阶段，现在大家都这么卷，市场竞争下行，消费下行，增长是多么难的一件事。但是，定制占家装行业消费额25%-30%。如果你有10个亿的销售，就会有2-3亿的新增量，这些新增量你可以做经营。那么，我的意见是“是”。

它有几大好处：一是获得经销商的利润。二是利于交付，缩短工期。三是定制成本比较低，可以做引流。四是有利于精装后业务的开展。

是否走产业化工人道路？ 产业化工人非常重要，为什么？它动了我们的根儿。原来是项目经理、工长发包制，现在的管理要到工人，挑战是非常大的。传统的用工方式不能穿透到工人，这些工人是没有归属感的。培训工人的连续性也不行，有先进的工艺想推进也做不了，因为工人是很流动的，你是把握不住的。满意度低，回头客少。通过调研发现做产业工人和不做产业工人，两者有20%的差距。大家知道，现在家装行业引流导流成本一单是1-2万元，这里面有20%的单其实是可以给你添加巨大盈利空间的，盈利能力会大幅提升。

是否做重数字化？业之峰的观点是必须做重。数字化不能被妖魔化，很多人说是信息化，把它妖魔化之后就靠这个吃饭，放大它，依赖它，往往踏空。但是，如果不注重数字化就没有更大的未来。为什么资本市场给工装的利润是十几倍，给家装的利润是二十多倍，给新零售三十多倍，为什么给装企的利润这么低呢？因为，这个这是没有数据资产的，没有数字化的，也没有相关的滞后性因素，成本比较高。那么，数字化是一把手工程，必须要持续投入，我的直觉是建筑行业的数字化投入是3%，我们的投入应该是8‰或者1%。现阶段锦上添花，未来缺它不可。

聚通装饰董事长 徐国俭

上海率先进入以存量房时代，存量房市场环境需要做重大店。开大店，包括大店和中型店的布局在存量房时代是相当重要的，我在这里总结开大店的五大价值。

一是大店的体验价值。装修对于客户讲是一个重决策，他们在选择装饰公司的时候要有一个良好的体验，会通过参观公司的规模，看公司的工艺、辅材、隐蔽工程等等有一个体验感。

二是大店的信任价值。家装是预付款工程，标准又比较大，有了大店后可以让客户更加信任。

三是大店的区域布局价值。我们开大店，我不建议开得很大，但是你的区域布局要布到位，大店和中型店相结合的布局，能够更贴近消费者。因为，目前整个市场进入了存量房时代，二是集中度在加强。只有对各个区域、各个街镇去布局，才能更好地赢得市场。

四是大店的内部团队价值。在整个大店里员工人员比较多，会形成相互赶超的学习境界，提升整体的战斗力。

五是大店的服务正循环价值。我们把大店布局好，产业运营、产业工人建设等都会在大店里面集中地体现出来，大家更好地服务好店周边的客户群，会带来一个正循环，会让客户的服务越来越满意。

最后，谈一下大店运作的思考：一是针对上海840万户家庭，持续获得规模化的高价值客户量的获客能力。二是产品与供应链能力，有能力提供用户期望的高性价比产品，满足不同客户群体的需求；三是产品交付履约能力决定了客户的满意度，可持续经营水平，将影响后续的口碑；四是获客能力、满意产品、高品质的交付，最终形成优质地口碑和老客户拉新能力。最终，通过老客户拉新能力来使得装企和消费者获得双赢。

生活家家居董事长 白杰

生活家有三大信仰，其中有一条是“我们坚信技术是第一生产力”。所以，从家装产业来看，我们坚信数字技术一定可以驱动家装产业的升级。所以，我选择的是数字化做重。

在生活家的经营管理活动中，我们一直有一条思维主线，就是家装产业的先进生产力究竟是什么？在我们的一些关键业务场景中，比如设计场景、交付场景，代表先进生产力在这些场景中表现出来的状态和能力究竟又是什么？这也是我们一直在思考的一条主线。

在整个经济社会发展过程中，有四大生产要素：土地、资本、人力和技术。我们用数字技术去创造数字工具，然后对人做赋能，从而形成让每一个服务能够为客户提供更好的服务，让我们的经营能够更加高效。接下来分享几个观点：一是信息化不等于数字化。信息化的目的是打通信息流，解决信息孤岛的问题。但是，数字化不一样，数字化需要全链域形成系统，完成全链域场景的数据感知。一般情况下，我们把数据拿来做管理和分析。但是，在真正的数字化系统中，大量的业务是由数据来触发的，是由数据来驱动新的业务链，它们之间有很大的区别。二是服务来源于标准化，业务来源于数字化，企业来源于规模化。三是没有标准化就一定没有规模化。

我们的服务业务的标准化是家装企业去实现规模化扩张的前提条件，而数字化转型就是解决家装服务对于复杂的服务业务标准化的关键。怎么做呢？一是把服务场景标准化。整个的业务价值链以场景为单位进行切割，去把每一个服务场景打造成标准化场景；二是让服务场景再现化；三是用数据驱动业务的迭代。最终目标是业务数字化、资源数字化、组织数字化和价值数字化。

我们坚信在工业化之后，一定会进入数字化与服务业的深度融合，数字化融合是这个时代背景下所有服务产业的基本特征，数字化创新是家装产业*确定性的创新方向，数字技术正在成为家装产业发展的新动能。我们也坚信，数字技术一定能够驱动家装产业的产业升级。

山水空间装饰董事长 宋春红

现在，家装能做到整个行业的一个入口，最核心的还是设计。因为设计能够产生生产力，这是我们行业内要去思考的一个问题。所以，设计研发方面，山水每年做一次流行趋势发布会，去探讨设计的突破，满足客户一系列的未来心理需求，这是我们在研发层面做得非常重的一块，各方面都花心思，在投入资金、时间成本、人员成本上做得比较多。

第二个问题就是人才培养。在设计人才的培养方面，我们从企业内部对设计师做了严格的晋升考核，把设计师分成五个等级。每年对设计师绘图人员进行基础培训，第一年是锻炼设计师的绘图能力，第二年锻炼施工能力，第三年锻炼实战能力，以学习去赋能他们。

对企业以外人员的培养，我们也做了行业性、社会性的处理工作。例如，校企合作。每年我们走进安徽省的高校，去与各高校同专业的设计师进行交流学习。当然，我们也请高校的教授、专业院长到我们企业进行设计上的研发、学习和互动的相互探讨。

第三个问题是集成设计。我们在大店里面陈设最多的是设计样板间，以样板间的形式把设计呈现给客户，让客户了解到家装能够给客户带来什么样的一些专业设计成果。我们为客户呈现出美学的基本尝试，去普及设计知识点。

从设计的组织形式来讲，我们是1+N的形式，1位专业设计师加N位设计师的方式去进行设计。设计主导全案设计，从设计、色彩、材质、风格、灯光、造型、绿植、软装等设计进行整体化和美观化去展示给客户，我们以这种方式去表达山水的重点方向，去向客户展现行业的特点和企业的优点。

唐卡装饰董事长 张华

现在我们的大店在全国范围内算是很大的了，前段时间我们开会研究决定再扩大四万方，这是已经确定好的事情。其次是数字运用平台化。数字化不是做重，而是数字运用平台化了。我们的实体经营店逼近十万方，是一个实体家居商业综合体。

今天，在这里用我们企业的思考来回答这个主题——大店要做重。在现有阶段，我们认为工厂端叫生产，其他环节叫流通，现在我们企业的重心是放在流通环节，把大店做得更重。现在不开工厂，但是现在不开不代表未来不开，不是以后不做重，只是阶段性不同。大店这个业态要基于各自企业的情况来做，不要跟风。每一次尝试做完后，每一次要想到有突破，而并不是冒进。

美猴王家装董事长 王锁

我的提议是开大店。为什么呢？因为这样可以做到全装业务，高、中、低、精装房、局改、群租房。要开大店，重体验，强调客户体验感。体验感的背后就是生活方式，我们要去教育客户如何去装一个家，美猴王提倡逛一个店，搞定一个家。美猴王的产品比较窄，选择面不大，有了大店以后，客户的选择面就比较多了，这样才能真正提高客户满意度。这是站在客户的视角去鼓励开大店，这是我的提议和建议，提倡“逛一个店，搞定一个家”。

贝壳副总裁、圣都家装创始人 颜伟阳

跳开装修业务，从全球行业视角来看看中国的行业生态。今年我去了美国和日本，做了调研，我想分三个层级跟各位做一个简单的分享：第一层级是制造业；第二层级是服务业、流通渠道；第三层级是装修服务业。

以美国为例，美国的第一名是加得宝，美国的流通企业做得非常好，可以做到上万亿的规模，很多企业是国外采购，东南亚采购。美国喜欢做DIY，他们以DIY服务切入去做渠道。第二名是ROSE，是以女性为主导的流通渠道，不太一样。那么，美国的形状就是橄榄形，中间大，两头小。但是，美国也在发生变化，美国的年轻人也开始不太想DIY了。SOLO是一家装修服务业公司，能够做到千亿规模，当然美国也还有很多的小公司。

今天的日本和中国有点像，是瓜子型的，他们的制造业品牌特别强，他们的中间渠道是品牌企业控制的共享店，或者叫大店。但是，他们的装修公司没有大店，全是小店，他们是一个城市有几个大店为所有的装修公司去做服务，但是他们不卖零售。如果你要买东西，你就找装修公司，装修公司是做服务的，所有的服务都是装修公司完成，品牌平台企业是不做服务的，他们做展厅，他们的装修公司也还不错。

中国是第一层级的制造业较强，但有70多家品牌是上市公司；渠道流通是线上强，线下大而不强，目前主要是以卖场为主导，以品牌企业+几十万个小代理商+卖场流通渠道的模式，这种模式造就了一些品牌快速崛起，但目前也在进行革新，因为流动性不强了。大行业、小企业、500强公司很少，是鱼型。我们期待流通行业产生重大变革，未来可能会像美国一样，以服务为主导的渠道变革，形成橄榄球的形状。

这些是来自日本的是前十名公司，合在一起大约400亿人民币，中国的家装公司前十合在一起应该有3000亿的规模，但是日本的都是小店，都是用共享店面。所以，日本是自然形成了一个非常好的行业生态格局。

中国的家装前十名企业以业绩规模排名能不能出个榜呢？作为头部企业，如果想做资本化的话，现在是*的时机。资本化有三个渠道，一是独立IPO；二是借壳；三是被并购。我们是被并购的企业，原计划是有计划上IPO的，但是必须要满足合规，要满足营业税、个税、社保合规，同时请中国乃至世界的前四大所每年出报告。如果中装协能够出这样的排名，我们的行业就到了资本化阶段了，或者说行业就会到橄榄球阶段。

南鸿装饰董事长 祝旭慷

做重是开大店，家装企业成立的时候是几台电脑、几间办公室就能把一家装饰公司开起来。做整装不开店是不可能的，开大店一定是重资产运营的模式，在整装时代必须有大店模式，没有大店模式就不能称自己是整装企业，这是必须的。未来这个行业从赛道上讲也进入到新零售赛道，开大店是一种必然趋势，这种趋势是不可为的。

定制板块要做重，从所有装修产值的占比来看，随着门窗一体化的流行和发展趋势来看，占比可能会达到一定的比例，当然现在还没有达到1：1。那么，这是装企行业老板必须要合理选择的一件事情，它已经占到你的产值的40%-50%了，定制已经是你的交付主体了，定制自营是你的竞争力了，做重别误选择。要注意的是选择大于努力，装修的属性是做轻，这个时候你选择什么样的品牌自营？这个品牌能给你怎么样赋能是很重要的。在这里就不展开了。

还有自有工人，劳动力成本上升是我们这个行业的突出矛盾。我们的用工过程有三种模式，一是自有工人；二是长期雇佣工人；三是短期雇佣工人。那么，定制自营了，家装新零售又是一个新趋势，长期雇佣工人的比例可能会越来越高，还有一个很重要的观点是这也是品质交付的一个保证。

从以上来看，开大店、定制自营、自有工人，做重之后要有一些思考，也是传统装企要去思考的问题。这20多年走过来，我们一直在自营，自己施工。现在，我们做定制、软装，这些东西做自营的时候，对我们来说是两个体系的自营，这时候你的两套组织结构怎么样去融合？这是老牌装企或者是老板们要思考的问题。

其实，定制自营以后，对我们这个行业的思维属性就有了一个变化，以前是以设计为主导，自营以后是以产品为主导，这关键要看决策者的决心，整个公司是以设计为主导，但公司的模式又是走向产品为主导，这可能就会遇到一些阻力，就看决策者的决心了。

广州名匠装饰总裁 李俊

我有三个方面是看轻的，一是开工厂，二是开大店，三是数字化。我看重的是定制自营和产业工人。

我最想说定制自营，因为定制自营可以拆分为两个方面来看。首先是定制，特别是有了整装全案之后，定制是一个必然会走的方向。它把家装曾经丢失的盈利点以一种新的方式拿回来了。定制要讲自营，我认为我们可以和定制的头部企业去合作，或者在局部某些小的产品上可以进行自营。

这样一是可以避免内卷；二是好处有产品质量保证。由于定制自营，商品由企业自行管理或介入管理，商品质量和生产过程可以更好地得到控制。因此，可以避免可能会出现的对业主的欺诈或者质量不过关的问题，使得消费者在购买产品时或者消费过程中更具有信心。二是自营可以让价格更具有竞争力。定制自营商品的价格通常会比第三家卖家更低，企业可以更好地控制成本和售价，从而在价格上更具有竞争力。三是定制自营可以快速、灵活地解决售后服务问题。由于定制自营商品和公司、企业有了直接地联系，所以对商品的售后服务可以做到更加及时、更加高效的去解决问题，这一点是第三家卖家很难做到的。四是定制自营可以更好地解决客户体验问题，能够更好地满足消费者的个性化需求，提供更加贴心、周到的服务，从而提升客户的体验。五是定制自营可以给企业提供更多的商业机会。通过定制自营，企业可以更多地参与到产品的开发、设计、生产、销售等各个环节中去，从而在这里面我们可以获得更多的商业机会和发展空间。

总体来说，定制自营可以使企业有更大地自主性，能更好地掌握产品质量和供应链稳定性，提高产品竞争力，并获得更多地利润空间。同时，定制自营也需要企业去投入更多地资金和精力，承受相应地市场风险和管理风险。