T20峰会 ｜首脑观点：《管理创新——创新优效，跨越周期》

2023年9月16日，第六届全国住宅装饰装修行业T20峰会和第四届家装产业供需链大会在湖南长沙正式召开。会议汇集头部家装、部品材料企业家，近两年来，行业内模式翻新、技术革新、服务创新的企业都将带着经验、心得和对行业未来发展的分析预判来到这个行业首脑议事平台，从消费需求、模式创新、行业生态等维度，深入探讨家装行业如何实现高质量发展，如何从产业端拉动家装消费。安居客家居作为战略合作媒体对会议进行现场报道。

在此次会议上，点石家装董事长袁超辉、兰庭家居董事长江涛、金螳螂企业集团董事长倪林、星杰装饰董事长兼总裁杨渊、锦华装饰集团总裁堂杰、沪上茗居董事长徐华春、良工家装创始人宣红卫、林凤装饰总裁丁士强以《管理创新——创新优效，跨越周期》为主题进行了探讨与交流。

点石家装董事长袁超辉：

这两年家装行业遇到了周期性的挑战，我们也一直在思考，如何通过我们的创新，如何提高管理效力，怎么样更好地帮助企业来跨越这个周期。

我们用五个维度来思考内部管理的创新，来提高企业管理的效率。

第一，提升组织效率。

家装行业是服务密集型的产业，组织效率是一个非常关键的因素，一个亿的体量要一个亿的组织，十个亿的体量可能就需要十个亿的组织。家装企业的重点是机制、文化和培训三个方面。机制解决组织想干的事情，文化解决组织干对的事情，培训解决组织会干的事情，我们的组织是否搭建得专业，组织效率够不够？如果够的话，这些事情都不是难事。

第二，拥抱新媒体营销。

在优化获客效率上，在座90%以上的企业都处在这种情况下，一是老一套不好使，新打法不太会。获客成本1%点多，这是做新媒体做得好的企业。传统营销面临3大窘境，电话打不进，小区不见人，名单不能买。所有装企，包括我们自己也在积极拥抱新媒体，从原来的搜索引擎到流量，再到抖音、小红书、视频号、直播等IP矩阵，这个时代我们要快速迭代认知，积极拥抱新技术、新渠道。

第三，供应链降本优效。企业一直坚持招标制度透明化，90%以上的布局可能是都是在对接工厂，木作一直是自运营，在供应链合作的商家方面坚持短名单战略，尽可能在供应链上达成量价互惠的合作。

第四，数字化管理。我们也在数字化管理上做了一些努力。应该说，围绕着标准化、流程化、无纸化在努力。从设计端的系统和顾家在深度合作，我们和顾家有几千个帐号，集团有将近3000个帐号，从设计包括对模型的开发研发都在深底合作。在运营端基本上完成了全数字化。施工端的运用到定制工厂的一体化下单，都在用数字化承接，包括队伍、工程下单到工人派单，所有师傅都是工人派单提供服务。到客户端的链接、服务、维修、报单、人工支付等等，都在数字化管理。应该说，我们花的代价不大，离无纸化越来越近了。

第五，通过精细化运营提高经营质量。在做大单值新零售板块，对提升人效、坪地有效果，做品质、做差异，提升企业盈利能力，做精做深，稳中求进。前两年，我们的店开得不是很大，近两年在投大店，对于坪效管理要求得比较高一点了。我比较反对企业打价格战，做品质，做差异，要提高企业的盈利能力，在这个周期中没有盈利只有流量的企业，走这个周期可能需要一点时间。如果说，今天的装企强调设计、施工，那我们是打的反手，我们重视的是指向。

面对周期性挑战，多数企业抗打击能力比进攻能力更重要，做精做深，精进管理，创新优效，稳中求胜，方能跨越周期。

岚庭家居董事长 江涛

管理和创新是两个词，管理是在整个组织团队中对于一把手的基本要求，资源和能力是核心，造就了独一无二、不可复制的独特经营模式，管理家装公司是一个资源问题。但创新是另一个链条，当行业同质化在当下比较严重的时候，可以说每个公司所做的产品、服务，都是围绕后期设计和交付在这里探讨。但是，每一个产业周期不可能是永恒的，今天的无序发展实际上持续了很多很多年，同质化非常严重，大家都在发力抓产品、服务和交付。所以，这是整个企业在当下重点要去抓的。

前几年我们都是按照大家认为共性的方法在推进管理。今年我们也在做尝试，我相信同行，包括部品的合作商，大家都在找自己的突破点，我们也想找到自己的突破点。因为用传统的方法不管是做了多少增量始终都无法突破，特别是今年下旬，对未来还有很多的不确定。家装是链条很长的板块，是不是应该通过拆分、重构业务的最小单元，用多业务逻辑来做业务？这一方面我们还在尝试。

关于创新，希望部品行业多和装企联手，我们联手探讨，在这个领域还是有机会的。

金螳螂企业集团董事长 倪林：

金螳螂家是一个比较特殊的存在，不能说我们家装做得怎么样，但在家装企业中是工装做得*的企业。金螳螂家的做法跟绝大多数的家装企业不一样，我们是做数字化的赋能平台，并不要自己去做家装，现在已经有这么多优秀的家装企业了，真的不需要我们自己再去做什么样的家装。

以我们做工装这么多年的经验，我们认为最重要的就是管理，管理要向下生长，要把根扎得深，只有根扎得深，这棵树才能长得高，才能长得好。

今年大家都觉得日子非常难过，要在这个行业里面做下来，管理创新是必然要面对的事情。今年金螳螂家做了的一些改变，通过组织架构调整，原来从工装传承过来的金字塔式的结构，转化为前台、中台管理，打破部门墙，提升人效。流程优化，办公更多的在线上实现，更加实用、快速、有效，用好钉钉，提升办公效率，打造信息流。思想拉齐，从自己身上找原因，打造拥抱变化的文化。工作习惯拉齐，语言的改变把管理共同做细。

今年我们全面推行OKR工作方法，取代了KPI工作方式，对齐目标，从个人、部门、组织全方位对齐工作目标，让我们的工作更加聚焦、更加有效。

既然是数字化的赋能平台，我们一直在想怎么样为合作伙伴去赋能？我们主要通过“1产品+5系统”，用数字化手段，串联全生命周期管理和业务，全面提升运营效率，减少对人的依赖，让运营管理简单高效，从而实现伙伴的业绩倍增。

星杰装饰董事长兼总裁 杨渊：

这几年，家装企业受影响*的就是我们这个群体，新客单价都是200万起，装修客户在我们的装修消费是1万元/平方米起步，我们*可以拿到8000元。那么，从疫情开始的时候，尤其是2022年，我们的客群就萎缩得非常厉害了，尤其是我们的主体市场在上海，以前客群由1万元/平方米的销售量特别大，现在80%的客户都消失了。所以，我们面临的*挑战就是实实在在的怎么活下去？今天我要讲的内容是在过去不到一年的时间里，我们怎么通过管理去改变途径和过程？

去年是我创业20周年第一年亏损，当你的流量快速消失时，你的企业成本的反应是没有那么快的。因为，我们从一个2021年做20多亿销售的公司，变成了去年只做10亿，连11亿都没有到，我们消失了50%以上的销售额，怎么去转变呢？其实，这对我们而言是比较大的挑战。

整个一季度的工作，我都在做这件事情，就是如何降低成本。但在战略上，我们必须面对市场和客户需求，但是再优秀的团队也干不过趋势，趋势是一切的基础。

我们从三个方面减少了费用开支，大部分做整装的企业是在今年下半年才开始重视成本问题，但我们从去年开始就在做这件事情了。第一季度，整个公司人员减少了1/3，自己*的体会从人力减少，办公减到合并办公，上半年同期对比减少了400万元，一个月是700万左右的费用，我少做10个亿，其实跟以前比是差不多的，带来结果是整个上半年的财务数据状况反而是过去五年*的时候，无论是利润还是现金，在过去五年中都是*的结果。这让我在转型中有一个*的体会，行业走到这个阶段，在成本节约方面不要做任何犹豫，尤其是人力是我们这个行业*的成本，这是做的第一件事情。

第二季度我们开始花非常多的精力做客户价值的重新创造。星杰把客单价由原来的200多万元降到100-150万元，我们的客群从独栋别墅、高价格联排，在上海1000-1500万的别墅客户比较多，借助整装做了全产品研发。这个转型对我们来说价值比较大，现在我们正积极地走在这条路上，目前客户的成功转化率是有提升的，现在客户跟我们见面以后，100多万元的客户成交率是有提升的，有50%的成交率，这种转型对我们来说非常有价值。

当然，我们还花了很大的精力做客户满意度建设，我们把客户服务部门移到了总裁办，由我亲自来抓客户服务，这一方面也有不错的表现。你会发现，在经营最困难的时候，沿着用户价值这个点去做介入，对于企业来说你的心里不会那么慌，因为你知道那个*的底线在哪里。所以，在做客户价值方面，让团队进入了一个全新的跑道，大家一起去积蓄能力，在这方面有很大的突破。

以上是我最近在做的事情，我带着那么多40多岁甚至50的设计师去转型，*的问题是什么？其实就是这帮人怎么去转变的问题。因为，有些设计师只做大宅，转型对于他来说是非常艰难的。但是，今年上半年星杰有了很不错的变化，尤其是品牌形象，包括我们把星杰的设计价值主张凸现出来了，我们把未来的客户需求和现在的企业能力做了匹配，让40多岁的客户去做100多万的客单价时，我们会发现在同类型公司中，我们的竞争力是远远高于同行的。

在成本节约中，我们为了做到让公司的能力不改变，又让管理效率提升，我们加大了对数字化的建设，管理效率获得了很大的提升。

最近，我的工作是先做了成本节约，后做了产品和客户需求的满足，现在我开始抓业务组织能力的重塑，我觉得，业务组织能力的重塑方面，今天我来到这里也有很大的收获，就是大店模式对于我们这样定位的公司也是重要的，因为我们更具备场景设计和产品设计的优势。

沪尚茗居装饰董事长 徐华春：

伯鲁克说得很好，企业存在的意义就是为客户创造价值。今天，大家在不同的程度上去创造价值。今天我们讲到创新，“新”的目的是什么？整个家居行业都在关注整装的发展，整装在家装行业中创造了一些全新的打法。

讲到整装，我就有一个不一样的思考角度，也一起来跟大伙儿碰撞。讲到整装，我的脑子里从不清晰到一点点去琢磨，家装是服务行业的范畴，当我看到我们要去为客户提供那么长的链路时，最终要给客户交付一个完美的家的时候，让我不得不想到与家装行业极其相似的另外一个行业，就是汽车行业。

汽车行业是我本人比较熟悉的一个行业，我们去看汽车行业，今天不论买哪一个品牌的车，其实那个款的车是什么样的性能，具备什么样的颜值，有什么样的功能，其实都是我们在选择哪一个品牌之前就已经有一些考量的。

当我们去买自己心仪的车时，内心里有很好的满足感，家也是这样。今天提到整装，不再只是主材，而是提供给客户一个像车一样的完整产品。所以，整装从原有的服务，已经跨越了这个范畴，是一个完整的产品了。

说到产品，不得不思考的一个维度，就是如何打造出一个具有市场竞争力的产品？今天，这是需要我们今天从新的角度去思考底层如何设置的问题了。

我认为整装不是简单的服务行业，当然服务很重要，我们要匹配流程是否可以造出这样一个好的产品？今天，作为一个汽车行业组织需要具备哪些职能？需要如何去从前端市场调研、产品研发到每一个交付环节，今天大家想到汽车行业的所有零部件几乎都是自己生产。但是，所有的消费者几乎也不知道汽车背后是由哪一些产品零部件的生产厂家存在着，大家知道得比较多的是轮胎、保险杠等零件，今天没有人知道安全气囊是哪个厂家生产的，绝大多数消费者都不知道。

那么，对于一些B端的消费者来讲就很在意生产厂家的生产能力、研发能力以及品控能力。我们放眼去看整装行业与我们合作的部品商，不只是你的品牌有多大的品牌价值，更多地是在我们在找我们需要的产品时，我们是从性能、持续、价格、品控等方方面面去思考。比如，我们的展厅大，有不同类型的产品，我们就误以为自己是零售商了？其实不是的，我们需要用更多的产品组合成与客户需求匹配的家。装企在设计老师的引导下，形成交付产品。今天的整装，没有客户问冰箱是什么品牌，瓷砖是什么品牌等等，整装发生了变化，我们要对组织进行重构，而不是简单地优化，从企业内部认知的角度讲要打开一个全新的局面。

那么，我们要形成有竞争力的产品，在成本把控方面就要做大量的工作。从整个成本的构成来看，首先就是人工、主材、家具软装等等，在费用把控中，流量成本、人员工资、税费等，我们要把每个环节拉开来去看，不再单一以企业来看成本的把控，而要放眼整个生态链，从整体把控及效率的提升。

如果以做产品为的主的企业，人效做到300万/人/年，在装企中比较容易实现这个目标。但是，坪效能否做到4-5万/平米/年，这可能还需要去思考。营销费用占比是比较高的都是在创新角度需要我们去特别特别关注的。一个好的企业，人事费用应该控制在8%的范围内，你要把工资、税、保险、公积金等等，都涵盖在里面。

通过组织流程的再造，让我们重新站在新的角度去思考，持续从底层去做创新。

良工家装创始人 宣红卫：

我们要跨过周期，跨过严冬，组织要升维，为什么呢？因为我们这个行业的人员密集度很高，组织升维了以后，大部分问题都可以得到解决。我们做的不算创新，可能很多是前辈做过的，但是原来我们没有感觉，近两年做了以后才有感觉。

近三年，我们建立了良工的企业大学，为什么建企业大学呢？在2018年，我们大概建立了40家分公司，有很多是亏损的，后来我们让店长回炉再造，现在只有2家是亏损的，企业商学院起到了巨大的作用。

商学院开办了四个营，新兵营、精兵营解决了腿部问题，大将营解决了腰部问题，将帅营解决了头部问题，包括高管和店长，大部分从将帅营孵化出去，我们要不断地复盘、过关，还要实习，师傅认为你成功了，可以上任了，你才可以上任。目前，我们的人才梯队建设做得还是不错的。目前，管理层有200人，储备干部有300多人。当然，不光是人数上的改变，更多是管理层质量的改变。

家装行业更关心的是交付，主要靠项目经理和工人。原来我们是承包制，以多少钱承包给项目经理，我们收多少钱，现在由项目经理转化为管家，客户只要对接管家，由原来的客户一对多，变成现在一对一，大大改变了服务体系。

我们从项目经理制转变为自管化管家，对工人进行定期培训上岗，每年准备工人大比武，四大工种科学分配，从组织的升维来跨越良工的整个周期。

林凤装饰总裁 丁士强：

我们从两个抓手来讲管理创新：数字化助力交付控本增效，ERP跑通交付全流程。

人工费，各工种工费单价固定。基材，监理在手机端申请，审核后方可领取，基材出库后，各工地的用料成本清晰，工程进度线上线下同步，人工费按时支付，工装量按时计算，工地用料清晰，装修成本可控，无需财务提供数据，哪个工地用材超了，随时可以查，不需要等到竣工之后才发现，真正做到把控基础装修成本。主材，客户购买数量、材料商送货数量、退补货数量，按照施工进度支付主材方主材款，杜绝主材漏洞，把控主材成本。结算，每年年底装企公司的交工量很大，结算量也很大，以前每年需要一个月的时间没日没夜的进行结算，现在只需要在ERP上进行竣工确认、秒结，大大提升了结算效率。云监理提效赋能。云监理减少了形象巡检，提升了实际巡检的次数，提升了巡检效率，也大大提升了重大区域的管理效率，还有获客引流的作用，为我们带来赋能。

我认为真正的创新源自于“心”，一颗利他的心，一颗为员工、为客户、为社会创造价值的心，加上不断夯实的内功，才能实现真正的创新。